Эмпатия разоряет. Когда ты веришь в бизнес клиента больше, чем он сам

В 2006 году мы продали свой первый сайт за 4000 рублей. Заказчиком было мебельное производство.

Мы выезжали на встречу, обсуждали пожелания, разрабатывали, переделывали. Работали до тех пор, пока заказчика не устроит результат. Сколько потребуется времени, сколько будет правок и во что нам обойдётся эта работа — толком не понимали.

Потом появился ещё такой клиент. И ещё.

На старте у нас не было понимания, как оценивать трудозатраты, выстраивать процесс разработки и коммуникацию. Где заканчивается согласованная задача и начинается дополнительная работа? Как обсуждать бюджет? Когда нужно остановиться и сказать: «Это уже другой объём»?

Учиться тогда нам было не у кого. Нашими учителями стали сами клиенты. Они определяли, сколько должна стоить разработка, и платили столько, сколько считали нужным. Иногда — сколько не жалко.

А мы соглашались. Казалось, главное — хорошо сделать работу, получить опыт и заслужить доверие. Деньги придут потом.

Конечно, такие бюджеты не окупались. Мы уходили в минус, уставали, выгорали и постепенно начинали понимать: что-то здесь не так.

Работы много. Клиенты есть. Мы постоянно заняты. А зарабатывать не получается.

С годами мы научились считать стоимость разработки и управлять проектами. Но от одной привычки избавиться оказалось сложнее всего — идти навстречу клиенту за собственный счёт.

Сначала ты просто хочешь помочь

• У клиента сложный месяц — разрешаешь оплатить позже.
• Небольшой бюджет — сохраняешь старую цену.
• Появилась задача за рамками договора — делаешь, потому что знаешь проект и хочешь помочь.

Ты вникаешь, предлагаешь, исправляешь. Делаешь больше, чем оплачено. Веришь, что бизнес вырастет и вместе с ним вырастет ваше сотрудничество.

Но постепенно уступки становятся привычными условиями: 

• Дополнительные задачи — само собой разумеющимися.
• Отсрочка — нормой.
• Твоё участие — ресурсом, который, кажется, ничего не стоит.

И однажды вместо «спасибо, что помогли» ты слышишь:

«У вас дорого».

Даже если цены для этого клиента не менялись годами.

«Я маленький предприниматель. Зарабатывайте на крупных»

За годы работы мы слышали эту логику в разных формулировках:

«У меня небольшой бизнес»,
«Вам же несложно», 
«У вас есть крупные заказчики — вот на них и зарабатывайте».

Но небольшой бизнес клиента не уменьшает стоимость часа нашего сотрудника.

Лицензии CMS и CRM, рекламные инструменты, работа разработчиков, дизайнеров и специалистов по продвижению имеют свою стоимость. Масштаб проекта и набор услуг могут различаться, но статус «я маленький» сам по себе не делает необходимые ресурсы дешевле.

Мы выполняем работу одинаково качественно независимо от размера компании заказчика. Не можем менее внимательно тестировать сайт или хуже решать задачу только потому, что у клиента небольшой оборот. За результат отвечает наша компания.

Поэтому постоянные уступки означают вполне конкретную вещь: часть расходов клиента мы берём на себя.

А предложение «зарабатывайте на крупных» фактически означает: пусть другие заказчики оплачивают нашу возможность работать с вами по заниженной цене.

Около 2000 задач — и 1–2% выручки

Мы проанализировали работу компании: сколько ресурсов требуют разные проекты и сколько денег они приносят.

Один из самых трудозатратных клиентов — около 2000 разных задач за десять лет. По нашей оценке, он забирал примерно 20% рабочего времени, обеспечивая лишь 1–2% выручки компании.

Именно выручки. Из этих денег ещё нужно оплатить работу команды и остальные расходы.

Цены для этого клиента мы не повышали с 2020 года. Менялась стоимость работы, росли расходы, появлялись новые требования. А внутри одного проекта будто продолжался 2020-й.

Мы сохраняли эти условия, потому что были глубоко погружены в бизнес клиента. Знали его продукт, изучали метрики, видели точки роста. Казалось: ещё немного — и потенциал превратится в результат.

Но собственник не разделял нашей веры в интернет-маркетинг. В итоге сотрудничество закончилось: даже стоимость на уровне 2020 года оказалась для него непосильной.

Мы видели потенциал.

Но не видели денег.

Почему мы не отказались раньше?

Ответственность здесь лежит в том числе на нас.

Мы начали работать ещё в 2010-х. За годы проект стал знакомым до мелочей. Мы помнили, что уже пробовали, что можно улучшить, где теряются заявки и какие решения могут помочь.

От такого проекта трудно отстраниться. В нём слишком много твоего труда, мыслей и ожиданий. Кажется, что уйти сейчас — значит перечеркнуть всё сделанное. Нужно ещё немного помочь, подождать, предложить другой вариант.

Но уже вложенные годы не делают следующий неоплаченный час выгодным.

Мы слишком долго оценивали сотрудничество через его возможное будущее. А зарплаты и расходы нужно было оплачивать в настоящем.

И в этом смысле мы снова оказывались в том самом 2006 году: делали столько, сколько требовалось клиенту, за деньги, которые он был готов дать.

«Сделайте этот сайт подешевле — потом закажу второй»

Это ещё одна ловушка: реальные уступки сегодня в обмен на обещания будущих заказов.

«У нас ещё много проектов».
«Я приведу вам клиентов».
«Сейчас помогите, потом заработаем».

Ты снижаешь цену, мысленно складывая будущие заказы. Но:

• Второго сайта нет.
• Новые клиенты не приходят.
• Продолжение сотрудничества остаётся разговором.

А если заказчик возвращается, скидка может понадобиться снова — теперь уже потому, что он постоянный клиент.

Не каждое такое обещание — сознательная манипуляция. Но когда им обосновывают скидку без встречных обязательств, результат одинаков: свою часть договорённости ты выполняешь сразу, а клиент свою — когда-нибудь. Возможно.

Мы тоже соглашались. Представляли долгосрочное сотрудничество, а по факту выполняли один заказ по заниженной цене.

Теперь наш подход простой:

• Стоимость первого проекта должна быть обоснованной сама по себе.
• Если обсуждаем два сайта — фиксируем объём, сроки и условия оплаты обоих. Тогда можно говорить о скидке за объём.

Обещание второго заказа — ещё не второй заказ.

«Дайте мне рассрочку»

Мы идём навстречу: выполняем работу, платим сотрудникам, несём расходы, а деньги получаем частями. По сути, финансируем чужой бизнес за счёт своего.

Но «спасибо, что помогли» можно так и не услышать. Рассрочка становится привычным условием, сроки платежей начинают сдвигаться, а на напоминание об оплате звучит:

«Ну вы же понимаете, у меня сейчас трудности».

Понимаем. Но мы не банк.

У нас тоже есть обязательства. Зарплата команды не может ждать, пока у клиента появятся свободные деньги. А согласованная рассрочка не означает, что каждый платёж можно переносить по своему усмотрению.

Благодарность вообще не должна быть условием сделки. Мы рассчитываем на соблюдение договорённостей. Если работа выполнена, её нужно оплатить в согласованный срок — без необходимости каждый раз объяснять, почему наш труд стоит денег.

Клиент привыкает к условиям, которые мы создаём

Было бы удобно свести всё к неблагодарности. Но клиенту не обязательно понимать, сколько внутренних усилий стоит каждое наше «хорошо, сделаем».

Особенно если мы сами регулярно показываем, что дополнительная работа может быть бесплатной, оплата — необязательной в срок, а пересмотр цены — бесконечно отложенным.

Мы думаем:

«Он видит, как мы стараемся».

Он видит:

«У нас такие условия».

И когда мы наконец пытаемся их изменить, клиент воспринимает это как ухудшение сервиса. То, что годами было нашей уступкой, в его представлении уже стало его правом.

Поэтому проблема не только в чужих уловках. Она ещё и в нашей готовности соглашаться, даже когда цифры давно говорят, что так работать нельзя.

У сочувствия должен быть бюджет

Мы по-прежнему считаем нормальным помогать клиентам. Поддерживать в сложный период, согласовывать рассрочку, иногда делать больше оговорённого.

Но у такой помощи должны быть понятные границы:

• на какой срок мы идём навстречу,
• какой объём можем себе позволить
• что будет после окончания договорённости.

Если скидка действует годами, это уже постоянная цена. Если дополнительные задачи возникают регулярно, их нужно включать в оплачиваемый объём. Если клиенту не подходит бюджет, нужно обсуждать меньший объём работ.

Команда не должна оплачивать нашу отзывчивость перегрузкой. Другие клиенты — недостатком внимания. Компания — потерей прибыли.

Наш первый сайт за 4000 рублей оказался дорогим уроком. Он научил нас, что довольный заказчик и окупившаяся работа — не всегда одно и то же. Последующие годы показали, как легко забыть этот урок, когда искренне хочешь помочь.

Эмпатия разоряет, когда из-за неё ты перестаёшь считать, обозначать границы и замечать собственные интересы.

Верить в бизнес клиента можно, но эта вера не должна стоить тебе собственного.